El pecado imperdonable en las empresas familiares es no hablar de temas complicados para evitar molestias y malos entendidos. ¿Cuál es el resultado? La muerte del 90% de las empresas, antes de la tercera generación.
Siete de cada diez empresas familiares terminan en la segunda generación, ni siquiera llegan a la tercera generación. ¿A qué se debe? ¿Es porque los herederos de estos emporios no tuvieron hambre de triunfo o no pasaron por necesidades? ¿Será que la primera generación concretó el sueño, la segunda le consolidó y la tercera dinamitó los fundamentos?
El especialista en blindaje de riqueza y éxito empresarial Jorge Arellano García nos comparte los secretos para lograr que una empresa familiar trascienda por generaciones mientras garantiza la riqueza, la armonía y la felicidad.
1.- Si hay un problema, no le des vueltas, háblalo.
“70% de la empresa familiar no pasa de la primera y segunda generación. Después no pasa del 5%, porque no se ponen de acuerdo. El principal error es no hablar de temas complicados, como el tema de la sucesión en la empresa y la sucesión del patrimonio, que son dos cosas totalmente distintas. Siempre están postergando la toma de decisiones”, subraya tajante Arellano García.
Esperar a que se muera el fundador para decidir quién será el sucesor revela que no hay preparación, pero sí bastante arrogancia, sostiene el empresario. ¿Por qué las empresas mexicanas no inician con tiempo la sucesión patrimonial?
“La arrogancia de pensar que no te vas a morir, arrogancia que no hay mejor que el fundador para manejar la compañía. Y miedo, miedo a enfrentar al a familia, a tocar temas tan complicados como quién sí tiene derecho a manejar la empresa, quién sí tiene la capacidad de hacerlo y quién no la tiene. Ese tema le complica mucho al dueño de la empresa tomar la decisión. Es un tema cultural. En este país, aproximadamente el 6% de los mexicanos tiene testamento, el resto no lo tiene”.
¿No que el mexicano se ríe de la muerte y siempre la tiene presente?
“El Día de Muertos vamos a comer y a beber, pero si queremos hablar del testamento, ¿qué dice el mexicano? No, porque no me quiero morir. Es un tema cultural que lamentablemente hace que las decisiones se posterguen”.
2.- La riqueza se alimenta con las diferencias generacionales.
La verdadera riqueza se construye, tal como hace un hábil arquitecto, protege su obra de los riesgos, blinda el patrimonio familiar. ¿Qué hay de las diferencias ideológicas intergeneracionales, influyen en el éxito? ¿Está peleada la experiencia con las ideas nuevas o cuál es la amenaza real?
“La responsabilidad de generar una sucesión con éxito es del fundador (de la empresa). No es de la segunda generación, ni de la tercera. El fundador tiene que tomar la decisión de cómo ir heredando ese patrimonio y esa empresa. Nosotros somos administradores temporales de la riqueza. Si entendemos ese concepto, entendemos que el fundador hace la empresa, trabaja muchas horas para lograr que esa empresa tenga expansión”.
¿La responsabilidad de la segunda generación, cuál es?
“La segunda generación, el hijo, todavía trae ese ímpetu. Cuando no enseñas a la tercera generación de los valores del fundador y del esfuerzo que hicieron juntos con la segunda, llega la tercera y puede dilapidar ese patrimonio. ¿Por qué? Porque nunca entendió el valor de la empresa, ni de los valores que hicieron que creciera. La tercera generación debe entender esos valores y continuar con el legado”.
¿Cuándo son varios los hijos e imperan los desacuerdos?
“No es un tema fácil, por eso hay tanto fracaso en el pase de estafeta. Estoy convencido que si el fundador pone las reglas claras y toma decisiones firmes antes de que fallezca, puede lograr que la empresa sobreviva. Es decir, si el fundador decide desde un principio las reglas de lo que va a pasar con la compañía, tienen que apegarse a eso. Hay conflicto porque lo van postergando, pensando que postergarlo va a hacer más fácil cuando truene la bomba. Si tienes varios hijos, tienes que definir quién se quedará con la administración y dirección de la compañía y quién se queda con el patrimonio de la empresa y el patrimonio de la familia”.
¿Y si el hijo que se eligió, resulta que no tiene la capacidad para el desafío?
“Si no tiene la capacidad, no le dejes acciones o déjale acciones con ciertos candados. O nivela la herencia, dejando propiedades a los hijos que no estarán en la compañía. Heredar dirección y el patrimonio no es un acto de buena fe, no es un acto de ocurrencia, hay que hacerlo de forma planeada. Yo sugiero que lo hagan con gente externa, ¿por qué? Porque la gente externa no tiene un vínculo emocional con la familia, ni con la empresa”.
¿Y si se me dificulta la decisión porque a todos los quiero igual?
“Es porque estás hablando como papá. Si tú fueras el director, el CEO de la empresa, ¿qué hubieras hecho en el número 2? ¡Pues ya lo hubiera corrido! ¿Y por qué no lo has corrido? ¡Porque es mi hijo! Entonces el gran tema es la mezcla emocional con la parte empresarial. Eso siempre genera conflicto. Por eso es importante contar con gente externa para tomar ese tipo de decisiones”.
¿Eso funciona en una empresa tradicional o en una empresa digital?
“Estamos hablando de patrimonio. Si se está emprendiendo una Startup, es importante que aún hoy, los jóvenes empresarios tengan acuerdos societarios de qué va a pasar con la empresa en un futuro, si sale a la Bolsa, si la venden, si alguien fallece. Un acuerdo societario es fundamental, es exactamente lo mismo, hay que poner por escrito los temas complicados que no queremos tratar cuando no esté un socio”.
Jorge Arellano García incluye más de estos secretos empresariales en su libro: Empresas Familiares que Trascienden. Los desafíos que amenazan a la empresa, y cómo vencerlos mientras caminan las generaciones. Es una guía para ganarle a esos conflictos internos en una empresa que puede acarrear problemas financieros y desastres familiares.
Texto: Adriana Luna / Foto: Especial